好的品牌一旦出现与其承诺或公众期待严重不一致的行为，就会遭受信任损失。这次事件对始祖鸟品牌很可能带来以下几个方面的影响：

1.     信誉／信任的侵蚀

作为国际知名的户外运动品牌始祖鸟的品牌定位与消费者期待中，有“户外环境保护”、“敬畏自然”、“专业与可持续”的价值观。这次事件被很多人看作与这些承诺矛盾（“打户外牌却炸山”，如评论所言）。信任一旦受损，比短期的好评或销量增长更难修复。

2.   客户忠诚度与消费者行为的反弹

这次事件可能让部分消费者在选择品牌时变得更加谨慎，更倾向于那些在环保与社会责任方面口碑更好或公关更稳妥的品牌。一些忠实用户和户外爱好者可能因此转向其他品牌，减少购买，甚至退货或发起抵制。已有报道称一些消费者在事件后开始退货。

3.   股价及投资者信心的波动

受始祖鸟“烟花秀”事件影响，其母公司股价在9月22日出现明显波动。

当天早间，最终母公司安踏体育港股开盘即跌4.6%，盘中跌幅一度超过7%。至收盘时，安踏股价下跌2.22%，单日市值蒸发约58亿港元。同一事件也波及到直接母公司亚玛芬体育。当晚美股盘前，亚玛芬体育股价大幅下挫5.45%，报35.41美元。

４.   监管与政策风险增大

社会舆论压力、媒体关注，以及地方政府介入的调查，都意味着未来类似活动在审批、环境评估、合规性方面可能面临更严格的门槛和审查。始祖鸟若再有类似“艺术营销+自然环境互动”的项目，将被放大审视。

• 事件背后的企业发展故事

在大众眼里安踏是始祖鸟的母公司，事实上中间还差了一层，始祖鸟的母公司是亚玛芬体育（Amer Sports），在2019年被安踏收购前是一家总部位于芬兰赫尔辛基的知名运动品牌国际公司，收购时旗下已包括始祖鸟（Arc’teryx）、萨洛蒙（Salomon）、威尔胜（Wilson）等品牌。收购完成后，安踏提出要将前三个户外品牌始祖鸟、萨洛蒙和威尔逊分别发展成三个价值10亿欧元的品牌。

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为实现组织的战略目标，亚玛芬体育新任CEO对企业进行了一系列精准而坚决的改革，主要体现在在组织结构、领导层布局和运营模式的改革。

１）组织结构的调整，将亚玛芬集团原有的矩阵式的管理模式调整为品牌直运营模式。矩阵式模式是所有品牌都在一个平台上进行销售和商业活动，全球都由一个销售组织统筹管理。品牌直运营让每个品牌都有自己的CEO负责人，拥有独立的营销团队，制定自己的市场战略，并决定如何在不同渠道中呈现产品。

２）组建全球化人才军团，为关键品牌引入拥有顶尖品牌运营经验的CEO，始祖鸟CEO来自lululemon；萨洛蒙CEO拥有The North Face和Columbia的资深背景，带来外部最佳实践，激发品牌专业活力。

３）在运营模式上，从批发为主全面转向DTC（直面消费者）为主导，增强品牌与消费者的直接联系，掌控用户体验，提升利润和品牌忠诚度。

这些变革带来了，亚玛芬体育和旗下三个品牌的快速发展。亚玛芬体育于2024年2月1日正式登陆纽约证券交易所。同年，亚玛芬体育总营收达到51.83亿美元，同比增长18%；营业利润更是飙升56%至4.71亿美元。尤为引人注目的是，大中华区已成为亚玛芬体育增长最显著的市场。

同时始祖鸟已成为中国市场最大的户外体育品牌之一；萨洛蒙也通过Outdoor Sneaker的策略找到了自己在中国市场独特的定位。

打开始祖鸟的官方网站，映入眼帘的就是“以尊重自然为使命，实现产品的耐久度，发展循环经济。”　这样的文字显得这次的烟花秀格外的讽刺，这也是网友们百思不得其解的地方，作为户外运动品牌，“生态责任”、“环境友好”、“LEAVE NO TRACE（不留痕迹）”等已经成为许多消费者共同重视的道德行为要素。

为什么企业领导们会做出这样明显看起来有损企业声誉的决策并且还付诸于实施呢？

1. 价值观层面的错位：以品牌为中心，而非社会为中心

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２. 增长与营收的短期目标带来激进的短视行为

研究发现，当公司推行较激进的营收或净利目标（例如把某品牌定为快速扩张的“明星品牌”并要求高增长），管理层会倾向选择能快速产生“曝光”和短期销售刺激的营销活动，而忽视长期声誉风险。

始祖鸟母公司安踏或者说亚马芬体育对旗下公司Arc’teryx的快速扩张和对业绩目标的强调是背景之一，作为子公司的明星品牌虽然营收仍然在增长，但面临增长放缓以及不得不通过关闭低效店来进行门店的优化。

另一品牌萨洛蒙强有力的增长事态，其增速领跑三大业务部门，首次实现了对包含始祖鸟品牌在内的技术服装板块的增长超越，并且在大中华区处于快速开店，预计2025年门店总数将达近300家。

加上如果资本市场过于关注季度或年度指标时，企业高管或市场团队更可能批准容易“出圈”和“产生话题”的品牌活动，以换取短期的媒体覆盖率和上“头条”——这类行为往往压缩了对企业道德和合规性为层面的审查时间，即网民们难以理解的这种短视化（short-termism）行为就出现了。

3. 激励机制导向扭曲

领导者当然不笨，大众能够察觉并反感的违背道德或与消费者价值观相左的行为，他们同样心知肚明。然而，当企业对增长和营收目标的追求过于迫切时，企业高管们的收入、晋升、以及期权奖励通常和短期指标的设置紧密关联，迫使企业高管在面临业务绩效考核时产生巨大的压力，从而不得不剑走偏锋，希望通过追求轰动效应的营销活动带来营收收入，达到绩效目标。　

4. 资源重配导致道德合规/ESG被边缘化

品牌直营模式下带来的敏捷和决策效率一方面给品牌带来了创新和对市场的快速响应，但另一方面也可能导致营销预算和授权被放大，将道德合规和ESG实践等“缓慢见效”的职能常被边缘化或缺乏充分参与，导致高风险活动在未充分评估的情况下上马。

5. 企业文化偏重结果导向

企业如果强调“增长为王”“结果导向”，虽然有清晰的价值观与行为准则，但在实际执行时，销售业绩和营业收入才是主要的KPI，部门工作各自为营，往往容易导致“只看业绩、不管手段”。

企业文化中也缺乏敢于提出异议的声音，烟花秀方案想必企业内部部分管理人员是不同意的，尤其是ESG和合规部门，但如果企业缺乏提出异议的环境，大部分人会选择禁声。

6. 企业行为准则被束之高阁

始祖鸟作为国际知名户外品牌，虽已确立以“环境保护”与“敬畏自然”为核心的价值观及行为准则，但此次烟花秀事件表明，这些准则未能有效约束和指导市场营销等关键决策。其根源或许在于，HR、合规、ESG等中后台管理人员未能真正参与到企业的决策中，企业也缺乏将行为准则和市场营销、ESG实践深度融合的机制，特别是缺乏面向决策层的定期培训与强化沟通，致使准则无法在面临商业诱惑时发挥应有的指导与约束作用。

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• 结束语

总体来说，这次事件给始祖鸟带来的短期负面影响已经显现：信任危机、公众舆论压力、甚至经济与股市方面的冲击。

同时这次事件反映了企业内部的道德合规／ESG管理漏洞和文化失灵，企业不仅仅需要关注这次的危机管理，更重要的是透过这次危机事件，重新梳理内部的管理漏洞，并将经验教训落实到组织内部的结构 /流程 /文化中，品牌有机会恢复形象，甚至借此事件强化其在环保与社会责任上的真正立场。

危机的处理关键不在于简单的道歉，而在于 “后续的行动是否实在、是否透明、是否持续”。此外，品牌如何将自己的价值主张与消费者、社会与环境的期待同步起来，品牌传播如何以行动而非仅言辞强调整个价值观，并将善后行动与品牌长期承诺结合，是这种危机能否转变成信任回升、忠诚加深的转折点。

References：

https://finance.eastmoney.com/a/202509213519236393.html

亚玛芬上市，安踏关键一役_腾讯新闻

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